Piloter un programme de transformation de plus de 80 chantiers : l'avancement par états jalonnés

Le problème des pourcentages déclarés

Un groupe bancaire d'Afrique de l'Ouest engage une réorganisation d'ensemble : plus de 80 chantiers, répartis en plusieurs axes, portés par des directions qui continuent d'assurer l'activité courante. Nous intervenons au sein de la direction de programme pour concevoir et faire fonctionner le dispositif de pilotage.

Le premier constat est connu de tous ceux qui ont piloté un programme de cette taille : les pourcentages d'avancement saisis par les chefs de projet ne sont pas comparables. L'un considère qu'un chantier est à 50 % lorsque la moitié du temps est écoulée, l'autre lorsque la moitié des réunions a eu lieu, un troisième lorsqu'il estime avoir fait la moitié du chemin. Agrégés au niveau du programme, ces chiffres produisent un indicateur rassurant et faux.

Des états jalonnés, prouvés par un document

Nous avons remplacé la saisie libre par une échelle d'états, chacun associé à un pourcentage fixe :

Le principe est simple : le pourcentage est dérivé de l'état, il n'est jamais saisi. Et chaque passage d'un état à l'autre se prouve par un acte ou un document : fiche chantier validée pour l'ouverture, premier compte rendu de travaux, livrable déposé, procès-verbal de validation, revue de clôture.

Ce mécanisme a deux effets. Il rend l'avancement comparable d'un chantier à l'autre, puisque tous utilisent la même grille. Et il déplace la discussion en comité : on ne débat plus d'un chiffre, on vérifie si la preuve existe.

Statut et avancement : deux informations distinctes

Un chantier peut avoir produit ses livrables et être pourtant en difficulté, parce que leur validation bloque ou que les équipes qui doivent les appliquer ne sont pas prêtes. À l'inverse, un chantier peu avancé peut se dérouler exactement comme prévu.

Nous séparons donc deux informations :

• l'état d'avancement, qui dit où en est le chantier dans son cycle de vie ;
• le statut, qui dit s'il se porte bien : conforme, à risque, en retard.

Les deux figurent côte à côte dans le reporting. C'est leur combinaison qui permet au comité de programme de concentrer son attention sur les chantiers qui le nécessitent.

Trois dates de fin, pas une

La date de fin d'un chantier est la donnée la plus souvent réécrite d'un programme. À chaque glissement, on la met à jour, et l'on perd la trace de l'engagement initial. Au bout de quelques mois, tous les chantiers semblent dans les temps.

Nous distinguons trois colonnes :

• la fin prévue initiale, figée à l'ouverture du chantier et jamais modifiée ;
• la fin projetée, révisée à chaque reporting en fonction des retards constatés ;
• la fin réelle, renseignée à la clôture.

L'écart entre la date initiale et la date projetée se calcule en continu. Il donne au comité une lecture honnête de la dérive du programme, chantier par chantier.

Des kits volontairement simples

La première version des outils de pilotage était complète, et elle a été jugée trop chargée par les équipes. Nous l'avons scindée en trois classeurs, chacun destiné à un utilisateur précis :

• un cadre commun, tenu par la direction de programme, qui fixe les règles : matrice des responsabilités, gouvernance et escalade, check-list projet. Il ne se remplit pas, il s'applique ;
• un kit chef de projet, un exemplaire par chantier, réduit à l'essentiel : fiche chantier, plan d'actions, reporting, revue de clôture ;
• un kit de reporting programme, tenu par le bureau de programme, qui consolide l'ensemble : suivi des chantiers, jalons, tableau de bord, reportings hebdomadaire et mensuel.

Plusieurs registres séparés ont été supprimés à la demande du client. Les risques se déclarent dans le reporting du chantier, avec une criticité choisie dans une liste simple plutôt que calculée. Les décisions importantes s'actent au même endroit. Un outil que les équipes utilisent vaut mieux qu'un outil exhaustif qu'elles contournent.

Une gouvernance à plusieurs étages

Les outils ne valent que par les instances qui les utilisent. Le programme s'appuie sur une gouvernance à plusieurs niveaux, chacun avec sa fréquence et son rôle :

• des comités d'axe hebdomadaires, où les chefs de projet présentent leurs reportings et lèvent les points de blocage opérationnels ;
• un comité de programme, qui suit la consolidation, arbitre entre chantiers et prononce les clôtures ;
• un comité de pilotage mensuel, présidé par la Direction générale, qui tranche les sujets structurants.

La direction de programme réunit un directeur de programme et un bureau de programme composé de pilotes, un par axe. Ce sont eux qui animent les comités d'axe, vérifient les preuves des passages d'état et préparent les arbitrages. Un point mérite d'être souligné : l'achèvement d'un chantier est prononcé par son porteur et acté par le comité de programme. Le porteur reste responsable de son chantier jusqu'au bout ; le comité garantit que la clôture est fondée.

Une décision sans instance n'est pas opposable

Dernier principe, et non des moindres : une décision actée doit mentionner l'instance qui l'a prise. Une décision évoquée en réunion informelle, ou attribuée à « la direction » sans plus de précision, sera contestée au premier désaccord.

Le cadre commun précise donc qui valide quoi, pour chaque type de décision, et le reporting du chantier enregistre la date, la décision, l'instance et l'effet sur le chantier. Cette discipline paraît administrative. Elle est en réalité ce qui permet à un programme de plusieurs dizaines de chantiers de ne pas rouvrir sans cesse les mêmes arbitrages.